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本文共3532字

文｜埃德加·沙因

整理｜盖雅学苑

今日获悉，企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人，企业文化之父，埃德加·沙因教授，于美国时间上周四晚去世，享年95岁。

作为企业文化的奠基人，沙因老先生为我们留下了他的诸多思考。

他曾表示：任何一个组织随着时间的发展，都会根据它们的核心价值观衍生出属于自己的DNA，而这个DNA能够从一开始就让组织变得成功。

那么，企业的DNA是什么，如何辨识自己的DNA？企业何时需要进行文化变革，在不同发展阶段的文化创建或进化重点分别是什么？企业应如何管理企业文化变革？

如下内容是沙因博士部分见地，今日再次一同品读，使他的思想和精神一直与我们同在。

理解组织文化

许多对于文化的界定不过是深层文化的表象，真正的文化是隐含在组织成员中的潜意识，而且文化和领导者是同一硬币的两面，一个领导者在创造一个组织的同时也创造了文化。

基于以上两点，沙因对其的定义是：文化是一个特定组织在处理外部适应和内部整合问题中所学习到的，由组织自身发明、创造并且发展起来的一些基本假设。（文化是一些基本假设）

这些基本假设能够在日常工作中发挥有效的作用，因此可以为组织成员所接受，作为理解和思考工作问题的正确方法。

为了进一步解释文化的定义，沙因使用“睡莲模型”来描述组织文化，并进行了详尽的分析。

组织文化的第一个层次如同睡莲浮在水面上的花朵和枝叶，通常是其外在表现形式，包括组织的结构、制度、程序，以及组织成员的语言、行为、物品摆放等直观的信息。由于这些表象可以被人们接触与感知，因此人们可以通过它们形成对组织最直接的认识。 组织文化的第二个层次是睡莲垂直生长在水中的枝和梗，通常是组织公开倡导的价值观，渗透在组织的使命、愿景、行为规范里面。 这一层次的文化是组织成员在生产经营活动、人际交往活动中产生的文化，也是组织文化的中间连接层次，人们或许可以透过“水面”看见这一层次，但它始终是模糊的，也是容易被忽视的部分，它的健康程度直接关系到上一层次和下一层次之间的传递。 组织文化的第三个层次是睡莲扎根在土壤中的根系，包括各种被视为当然的、下意识的信念、观念和知觉，是对某一特定情境中适宜行为与反应的无意识的基本假设。 这一层次的文化是最深层次的，虽然不为人们所关注，但却是组织文化中最重要的基础。 这些潜在的、实际上对人的行为起指导作用的假设，指导群体成员怎样观察、思考和感受事物。 作为“根系”，它为组织文化提供了源源不断的营养和牢固的支持。 如同花、叶、枝、梗和根构成睡莲这一有机体一样，这三个层次的要素经过整合，形成了有机统一的组织文化。

寻找组织文化的DNA

在探讨文化变革与定义时，我们经常会讨论到一个组织的DNA，任何一个组织随着时间的发展，都会根据它们的核心价值观衍生出属于自己的DNA，而这个DNA能够从一开始就让组织变得成功。 那么，到底什么是企业的DNA？ 其实是我们的信仰，我们的价值观，这个信仰和价值观能够从一开始就让组织变得成功。尤其是在早期，创始人以及领导人就已经决定“这就是我们进行运作的原则，这就是我们的价值”。 我们在招募员工时，也要求他们跟我们有同样的价值观，而且我们在创建组织时是以这些价值观为基础的。尤其是当组织是成功的时候，这个价值观就没有任何可商量的余地了，因为这已经是公司的一个定性的东西了。 我们的创建者已经奠定了价值，这是约定俗成和“不可妥协”的。 同时，必须要意识到价值观是什么，尤其是之后如果想要变革文化时，因为DNA通常对于商业变革有所帮助，但千万不要认为文化变革就是改变文化。 这里遇到一个问题，企业如何辨识DNA？我们在进行文化变革时是要找到那些文化，找到那些能够帮助我们更好地进行工作的DNA或因素，以重新进行管理或架构。否则变革肯定会失败，因此在进行文化变革时，变革的不是整体文化，而是用变革的精神做一些微调。 为什么一定要找到自己的DNA，而且千万不要把自己的假设作为真相？因为尽管这是你们理想的状态，但很有可能现在还没有能力达到这个状态。 如果你想要知道自己的DNA到底是什么，一定要对自己的组织进行一次解剖、进行一些分析，并且问几个问题。 比如，聚集组织各方人士并询问： ● 组织通常奖励何种行为？ ● 高层的关注点通常有哪些？ ● 高层通常对于哪些未完成事项产生焦虑？ ● 高层忽略和不关注的事项有哪些？ 具体来讲，首先，要确认到底哪些行为应该是我们经常去奖赏的，如果在这个组织当中你想要成功，想要先人一步，你一般会怎么做？ 其次，我们的高层最关心的是什么，哪些是他们的关注重点？然后，我们的高层会释放出怎样的情绪？如果是厌恶，我们就可以反推出他们喜欢或偏爱什么，这就是DNA所决定的了。 最后，一定要注意自己的领导不太关注什么，这可以暗示我们——他们不在乎或不尊重的东西（是什么）。 比如我们非常关注团队的工作，但我们的领导可能在团队工作、或在进行会议时非常不耐烦，可能他们并不相信团队的论责制，而且他们也没有任何的团队奖赏机制，只有个人机制主义。 如果没有这些（团队机制），就要让他们告诉我们这些组织的价值到底是什么，因为很可能是一种竞争性的个人主义价值观。 文化变革，先聚焦于业务问题企业何时需要进行文化变革？ 我个人认为这是绝大部分OD（组织与发展）项目掉进去的地方。比如我们的客户会说：“我们需要做文化变革，因为我的文化好像有点问题”，然后我们的OD顾问或专家可能不会问“为什么”，就做分析、做文化变革的项目，但这个“为什么”其实是客户需要的。 所以我希望大家能够帮助客户去辨别他们的问题是什么，以及他们想要解决的问题的什么。 一些历史例子证明，当企业产生了严重的业务问题，并与文化DNA要素失效有关时，就要考虑进行文化变革了。 文化也会进行变化，但文化不是起点，我们的起点是从业务开始。即公司审视业务上产生的问题，并不是要摒弃文化。我们需要找到业务问题所在。只有这样，OD专业人士才会说，现在我们再来看看我们的文化方面有哪些缺失。 创立期：需要创建身份认同，公开价值观并建立行事规矩。对于初创公司，它的文化问题可能和那些时间久的公司面临的文化问题不太一样，初创公司需要建立自己的身份、解释自己的价值观，同时要建立一个回馈系统、一些规则。 中年期：需要进化，与变化的环境相适应，寻求价值观与文化的多元性。进入中年期，如果有业务上的问题，就要思考自己的身份，可能需要超越身份认同，去尝试寻求文化和价值观的多样性。 可以通过收购或者合资公司来实现。我们需要有目的性地与那些同我们现行文化有差异或者不合适的DNA保持距离。 同时我们应该找到多样性这种可能性，否则，那些年轻的核心部门可能会在公司里被埋没。因为一些公司里的新兴部门，他们想做的事情可能会违反公司现行的规定或价值观。 衰退期（老年期）：需要常识灵活与敏捷的文化，利用文化多元性进行衍变。对那些终期或者衰退期的公司来说，我们能不能在高层找到一种办法，或者说OD人士能够帮助我们的高层人士去接受这些新兴部门带来的多样性，我觉得这对未来的发展是最关键的。 复杂性和多元性是不停衍变的，当然会创造更丰富的多样性，有利于我们更好地利用这些信息的变化。如此一来，要解决这些问题，就无法通过简单的问卷来解决了，而是需要通过对公司进行系统的分析和评估。 如何管理企业文化变革？首先要聚焦业务问题，而不是一上来就进行文化变革。并且，不能由HR部门来负责完成文化方面的变革，这就需要创建“文化委员会”来负责整个变革流程，并确保各阶段都有专人负责。 委员会需要对文化进行评估，同时进行一些小组访谈。从小组访谈当中，可以找出DNA当中一些涉及到变革的内容，这时就需要再通过一些更加正式的评估来评估这些DNA是否需要进行改变，以更深入地去看业务的问题。 也就是说，我们工作时千万不要只看文化，而是要去看文化和自己的问题之间有什么样的关系，以及我们的业绩的目标是什么、我们到底要需要做什么工作。 总之，我们并没有一个一成不变的文化变革模式，千万不要去找一个泛用灵药一般的模式。●我们首先要看清自己的组织是什么； ● 看清自己组织的问题； ● 清楚知道自己想要解决的具体问题是什么。 作为一家进入到成熟阶段的初创企业，我们是不是要找自我认同？或者改变自我认同？亦或是要做一些根本性的、颠覆性的变化？ 因为这些具体的信息可能将会进一步决定我们的组织如何进行衍变，以及我们需要做怎样的文化变革项目。 切记，之前英雄式的领导模式已经过时了，这可能对一些老公司来讲没有任何问题，而对年轻企业或成熟企业来讲，可能没有任何的意义和价值。 这是我过去10到15年当中慢慢悟出的道理，而且也看了很多案例不断在证明这一点，因此我也希望大家能够去看一看其他文化变革方面的案例，去分析 。 盖雅学苑是盖雅工场旗下的管理知识输出和交流平台。

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